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印度中小企业遭受管理赤字

作为向全球领先企业提供高质量管理人才的企业,印度已经享有良好的声誉。全球领先的消费者,金融服务和技术公司的顶级和中级管理团队拥有强大的代表,他们追根溯源到印度。然而,尽管印度专业人士具有明显的管理和技术能力,但印度公司在全球舞台上的影响力微不足道。除了IT服务和制药行业的一些例外,印度还没有产生足够的全球竞争力业务。该国虽然拥有世界人口的六分之一,但贡献的不到世界出口的2%。相比之下,德国是一个拥有8000万人口的国家,是世界第三大出口国。尽管德国拥有世界上最高的劳动力成本,但它取得了这一成功。德国中小企业(SME)一直是该国经济成功的关键因素。尽管规模较小,但这些公司对质量,现代管理实践以及劳动力,管理和所有权之间的合作精神有着坚定的承诺。印度企业部门,特别是中小企业,生产力和竞争力都很低。印度糟糕的基础设施和臭名昭着的繁文缛节当之无愧地受到了一些指责。但是,还有其他因素会影响印度企业的潜力,这些因素与政府无关。这些缺陷包括缺乏管理深度和层级自上而下的组织结构。印度存在“管理赤字”。对于家族企业或企业家主导的公司而言,这些公司占印度公司的很大比例,其中很大一部分归咎于创始人/首席执行官(被亲切地称为“发起人”)。这些“推动者”中的许多人集中了所有权力和决策,不委托并且不向关键员工提供额外的激励,例如股票期权或绩效驱动的奖金。无论公司成功与否,员工都会获得固定的薪资支票。因此,员工的表现并不好。在我们公司,当我们评估印度企业的潜在投资时,其中一个关键的评估工具是观察发起人与直接向他/她报告的人之间的互动。当高级经理认可老板的所有疯狂想法并且行政房间没有分歧时,我们会感到紧张。不幸的是,在大多数情况下,管理团队似乎在发起人的存在下过于默许。高级管理人员的实际工作职能与职称相距甚远。首席财务官实际上是簿记员,销售主管是“订单接受者”。真正的首席财务官和真正的销售主管是推动者;他/她是做出关键财务决策并与关键客户打交道的人。然而,并非所有的错误都在于促销员。也许一些责任在于印度教育体系扼杀了开放式沟通,团队合作和创造性思维。在大型专业经营企业中,自上而下管理的问题不那么普遍,尽管并非完全没有。 ITC,HUL和Infosys等专业管理的印度公司(或跨国公司的印度公司)已成为强大的人才工厂,鼓励每一层管理层的员工表现出主动性和责任感。随着宏观经济形势的改善和商业友好型政府的出台,印度中小企业的发展阶段将成为现实,生产具有全球竞争力的产品,成为印度的就业引擎。政府需要通过改善基础设施,减少繁文缛节和摆脱困境来发挥自己的作用。私营部门需要通过用动态的自下而上的组织结构取代陈旧和等级的企业文化来做出回应。 (Mukul Gulati是Zephyr Peacock Management India Pvt Ltd.的联合创始人兼执行合伙人)要成为VCCircle的客座撰稿人,请发送电子邮件至[email protected]。

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